Bardzo podoba mi się zmiana w sposobie myślenia współczesnych przedsiębiorców prowadząca do dostrzegania przez nich wartości w strategicznym podejściu do budowania biznesu. Spisanie strategii to trudne zadanie, a równocześnie w pewnym stopniu niejasne dla osób, które zwykle działają spontanicznie, bez planu. Sama wiem, jak prokrastynacja odsuwa w czasie rozpoczęcie pracy, w której poszczególne czynności zlewają się w bezkształtną masę niedookreślonych rzeczy do zrobienia. Równocześnie – samo planowanie działań, gdy trwa zbyt długo, potrafi zabić w nas energię na realizację i sprawdzenie w praktyce naszych pomysłów. Strategiczne rozpiski powinny być trampoliną do osiągnięcia stawianych firmie celom, a nie tylko blokadą faktycznego działania. Ustalenie zarysu sylwetki swojej marki na morzu konkurentów potrafi być motywacją do tego, by nie poddawać się przeciwnościom losu i realizować swój plan. Dziś podpowiadam, od czego można go zacząć.

Odkryj swoją przewagę konkurencyjną

Dobra analiza konkurencji prowadzi m.in. do spisania rzeczy, które:

• są wybitne i mamy wizję ich wdrożenia u siebie… może z nieco mniejszą pompą, bo z mniejszym nakładem finansowym
• dobrze byłoby wdrożyć u nas
• chcemy wdrożyć u siebie i usprawnić
• są beznadziejne i u siebie wprowadzać ich nie chcemy

Niewiarygodnie często po rozpisaniu tych elementów dochodzimy do wniosku, że mamy już cały plan na prowadzenie działalności. Możliwe, że jest on nieco inny od tego, który kiełkował w głowie, zanim poznaliśmy realia. Całość oparta o to, co robią inni. Z początkowej wizji naszej marki po takim przejrzeniu rynku często zostaje ewentualnie główny obszar działania, ale wszystkie procesy są podpatrywane gdzieś indziej. Takie działanie sprawia, że przestajemy widzieć własną „unikatową propozycję sprzedaży” (USP – Unique Selling Proposition). Gdy to się zadzieje i sami nie widzimy różnicy między naszym produktem a ofertą konkurencji – trudno jest zachować wyrazistą tożsamość marki, która przekonuje do siebie odbiorców.

Jak odnaleźć własną unikatową propozycję sprzedaży?

Wyróżnienie się na rynku poprzez wskazanie tego, co jest u nas charakterystyczne – jest z pewnością dźwignią umożliwiającą przyśpieszenie wzrostu naszego biznesu. Szczególnie gdy uda się trafić w niezagospodarowaną jeszcze niszę. Jednak w dzisiejszym świecie – o taką niszę trudno. Mimo to – marki z różnych sektorów odnalazły swoje unikalne wartości, które przeniknęły do naszej świadomości. W związku z tym, gdy mówię „Volvo” – z pewnością widzisz bezpieczny samochód. Gdy powiem „Biedronka” – przed oczami pojawi ci się sklep, który oferuje produkty „codziennie” w „niskich cenach” (co w obliczu niehandlowych niedziel stało się w pewnym sensie nieprawdą ;-)). Gdy natomiast ktoś spyta cię o skojarzenie z Zalando – prawdopodobnie jako pierwsza przyjdzie ci do głowy darmowa dostawa.

Odnalezienie marek z wyrazistym USP nie jest trudne. Gorzej jest wymyślić własny przykład tego, co łączy dwie cechy:

1. Ty robisz to lepiej niż konkurencja
2. Klient tego potrzebuje

No i teraz wyobraźmy sobie, że kupujesz kosiarkę i zakładasz firmę pielęgnującą zieleń. Mieszkasz na osiedlu domków jednorodzinnych, a przed każdym z budynków jest trawnik. Jeśli grupą docelową są wyłącznie twoi sąsiedzi, a w waszej okolicy jesteś jedyną osobą, która posiada sprzęt pozwalający szybko i ładnie skosić trawę – twoje USP można zdefiniować bardzo łatwo. Wystarczy wskazać, że jesteś blisko i potrafisz zająć się koszeniem trawy szybciej od twojej konkurencji.

W powyższym przypadku jest to rzeczywiście proste. Jednak nie każdy ma szczęście do bycia jedynym posiadaczem kosiarki. Trudności w wyodrębnieniu USP są częściowo zależne od sektora, w którym działasz. Aby ustalić rdzeń twojej strategii, dobrze jest najpierw zrozumieć typ gałęzi gospodarki, która jest udziałem twojej firmy. Z pomocą przychodzą tu badania przeprowadzone przez Boston Consulting Group, które doprowadziły do ustalenia klasyfikacji w tym zakresie.

Podział gałęzi gospodarki ze względu na możliwości różnicowania

Każdą firmę można przypisać do konkretnej gałęzi gospodarki, której cechy ustalane są zgodnie z konkretnym kryterium. Badania Boston Consulting Group doprowadziły do wyodrębnienia czterech gałęzi, które różnią się od siebie możliwościami w zakresie wyodrębnienia cech indywidualnych, mogących stanowić podstawę USP. Zdefiniowane w ten sposób cechy różnicowania i pozycjonowania oferty marketingowej na rynku zaprezentowałam na poniższym rysunku przedstawiającym tzw. macierz BCG.

1. Sektor dużej skali – gałąź, w ramach której przedsiębiorstwa mogą uzyskać wysoką różnorodność i wypracować znaczną przewagę konkurencyjną, ale wyłącznie w obrębie kilku zmiennych, np. firma zajmująca się budową dróg – może konkurować z innymi w zakresie ceny, czasu trwania budowy drogi oraz materiałów, z których droga ma być wykonywana, jednak trudno rozwijać tutaj zakres możliwości wyróżnienia się na tle konkurentów. Warto zaznaczyć, że rentowność przedsiębiorstw z tego obszaru jest skorelowana z wielkością firmy i jej udziałem w rynku. W tym przypadku USP może stanowić właśnie wspomniany wcześniej fakt, że są „codziennie niskie ceny”.
2. Sektor schyłkowy – gałąź, w której przez dłuższy czas występuje spadek wartości sprzedaży w wymiarze bezwzględnym, a często w pewnym stopniu wciąż posiadający odbiorców. Zmienne, które mogą tu stanowić wyróżnik marki, są znikome podobnie jak w sektorze dużej skali, a dodatkowo – w odróżnieniu od wspomnianego wyżej sektora – umożliwiają wypracowanie nieznacznej przewagi konkurencyjnej. Przykładem może być tu producent taśm do maszyn do pisania, który wśród konkurencji może wyróżniać się tymi samymi cechami, co przedstawiciel sektora dużej skali, jednak sam fakt, że zajmuje się branżą schyłkową, sprawia, że dla odbiorcy zainteresowanego jego produktem liczy się zwykle samo zajmowanie się produkcją tak mało popularnego wyrobu.
3. Sektor rozproszony – gałąź, w której występuje wiele możliwości różnicowania, jednak nie są one znaczące dla odbiorcy docelowego. Przykład stanowić tu może restauracja, która może mieć zarówno potrawy różne od konkurencji, jak i proces obsługi klienta, czas działania, koszty, wystrój, zasięg działalności – jednak niezależnie od swojej wielkości, nie ma możliwości na pozyskanie znaczącej części rynku. Możliwości dla marki mogą się otworzyć przy otworzeniu sieci restauracji, jednak jedna lokalizacja ma określone możliwości, których nie jest w stanie rozszerzać. USP dla potencjalnych odbiorców – poza jakością kuchni, stanowi tu zawsze niewątpliwie lokalizacja. W zależności od zagęszczenia lokali gastronomicznych w okolicy – łatwiej lub trudniej jest się tu wyróżnić.
4. Sektor o wysokiej specjalizacji – gałąź, której skala jest podobna do sektora schyłkowego i zawiera niewielu stosunkowo przedsiębiorców, którzy zajmują się konkretnym tematem. W ich przypadku USP stanowi posiadanie know-how związanego z produkcją.

W tym miejscu należy przytoczyć też wymiary różnicowania marek, które wyróżnił swego czasu doktor marketingu, Milind Lele, który wyróżnił ich pięć, a mianowicie: możliwości w zakresie elastyczności grupy docelowej, produktu, kanałów dystrybucji, promocji oraz ceny. Zmiany w poszczególnych wymiarach stanowić mogą podstawę strategicznej dźwigni przedsiębiorstwa. Jeśli USP marki pozwala na to, by podejść elastycznie do jednego lub kilku wskazanych wyżej wymiarów, a równocześnie podnieść rentowność przedsiębiorstwa – warto przemyśleć takie działanie. Tego rodzaju strategiczną dźwignię stosuje się w chwili, gdy efekty prowadzenia działalności są dla nas niesatysfakcjonujące, a stosunkowo niewielkie zmiany, które nie dyskredytują samej w sobie tożsamości marki – pozwalają wyjść firmie z „kryzysu”.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, na temat strategicznej dźwigni biznesu – zajrzyj do książki Philipa Kotlera „Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”.  Ja w swoim czasie pochłonęłam egzemplarz z 1994 roku… i choć w marketingu wiele się zmienia – wiedza akurat z tej pozycji wciąż przydaje mi się w pracy.